GESTÃO TERRORISTA ... DOS RECURSOS HUMANOS

Os suicídios entre os quadros da France Telecom colocam na ordem do dia o novo paradigma da Gestão dos Recursos Humanos.

Poderíamos pensar que esta realidade é bem distinta da que vivemos em Portugal e daquela que vivem os recursos humanos dos hospitais portugueses. No entanto a leitura atenta da reportagem da Visão, e a analogia que fazemos de imediato com a realidade vivida diariamente nas nossas instituições hospitalares, deveria fazer-nos pensar, enquanto é tempo.

O novo regime de gestão hospitalar das EPE (que transbordou para os SPA) veio expor os hospitais às leis da concorrência, pondo em causa a cultura do serviço público.

O culto da máxima rentabilidade sacrifica os recurso humanos hospitalares, também aqui o elo mais fraco da cadeia.

O ambiente de medo vivido nas instituições hospitalares é claramente traduzido nas descrições do texto em anexo.

Seria de esperar ver Directores e ex Directores (encostados pela tutela para colocarem nos seus lugares paus mandados manietáveis) de serviços hospitalares questionarem a sua própria saúde mental?

Da teoria da conspiração passamos rapidamente à psicopatologia. Perante a inércia da comunidade hospitalar (intimidada) resta o refúgio na esperança de mudança ou na expectativa da reforma. Nunca vimos tantos profissionais qualificados em idade produtiva, deixarem a actividade hospitalar, com prejuízo claro para a instituições (embora as administrações aplaudam porque vão substituir estes recurso do topo da carreira por outros mais baratos, mais submisso e até mais produtivos (?)).

É tempo de parar esta sangria do sistema e de fazer uma gestão hospitalar baseada na lógica clínica e não numa lógica exclusivamente financeira.

É tempo de esperança, é tempo de mudança.

CONSULTAS E TRATAMENTO DE MFR NOS HOSPITAIS PORTUGUESES

A rentabilização dos recursos instalados nos Hospitais portugueses (quer sejam do Sector Público Administrativo quer sejam Entidades Públicas Empresariais) tem gerado ou agravado atitudes e comportamentos considerados aceitáveis e recomendados no plano da produção, mas com efeitos perversos na qualidade dos cuidados, na adequação temporal e até no custo dos mesmos.

Refiro-me às consultas externas hospitalares em geral e no caso concreto da área da Medicina Física e Reabilitação.

Como é do conhecimento público, os actos técnicos de Medicina Física e Reabilitação são da responsabilidade de um Médico Fisiatra e, como tal, são assumidos pelos sistemas de saúde desde que prescritos por um Médico Fisiatra. Este facto tem como pressuposto o princípio da responsabilidade médica diferenciada a todos os actos de intervenção praticados em doentes com fins terapêuticos.

A reflexão que hoje quero partilhar prende-se apenas com as consultas externas efectuadas em meio hospitalar, com as suas consequências no tratamento dos doentes e nas finanças públicas.

Podemos utilizar um exemplo hipotético (baseado em situações concretas vividas na prática clínica), de um doente que é hospitalizado num dos hospitais centrais para tratamento de uma situação aguda, que vem a necessitar de cuidados de MFR no regresso à área da residência.

O mesmo doente, para ter acesso àqueles cuidados, vai usufruir de uma consulta de MFR ainda no Hospital Central, sendo de seguida enviada informação ao respectivo Médico Assistente ou ao Hospital de referência da área da residência. Neste momento acontece o registo de uma primeira consulta que apenas tem consequências organizacionais (envio do doente para a área onde poderá ser tratado). Saltando a consulta do Médico Assistente, vamos então poder encontrar o doente a aceder a uma consulta de MFR do Hospital de referência da área da sua residência, ocorrendo a efectivação de mais uma primeira consulta. Alguns doentes terão a sorte de encontrar vaga (ou de residir na proximidade do Hospital referido) podendo iniciar tratamento no mesmo, terminando aqui o seu percurso, tendo sido efectuadas 2 primeiras consultas para iniciar um tratamento de MFR. Esta não é no entanto a situação mais frequente; não tendo vaga para ser tratado ou vivendo mais perto de um outro hospital com área de ambulatório de MFR, o mesmo doente vai ser encaminhado para mais uma consulta (primeira) no referido hospital que, se também não tiver disponibilidade de tratamento imediato, o coloca em lista de espera ou então “despeja” para as entidades convencionadas. Até aqui houve 3 consultas e várias prescrições, nenhuma concretizada.

As consequências deste procedimento são evidentes para os doentes, mas são mais obscuras para o sistema. Constata-se aqui uma multiplicação do número de consultas, com consequências financeiras para o Hospital (positivas) e para o pagador (multiplicação de actos a pagar para o mesmo fim), sem consequências para o estado de saúde do doente. Mais grave ainda é a conivência dos estabelecimentos hospitalares que utilizam este sistema multiplicativo de consultas, sem se preocuparem com o resultado prático das mesmas no estado de saúde dos doentes.

Aqui junta-se outra perversidade do sistema: os tratamentos de MFR em regime ambulatório não são objecto de negociação em sede de Contrato Programa dos hospitais, pelo que não têm financiamento próprio. Por esta razão, entram nas obrigações institucionais sem contrapartida financeira, razão pela qual nenhum hospital se preocupa em assegurar as consequências da consulta: tratamento ambulatório de MFR em tempo útil.

Em consequência deste sistema, os doentes vêem diferido o início da sua terapêutica de MFR, várias estruturas facturam primeiras consultas (137,08 euros) sem a consequente intervenção terapêutica e poucas instituições se preocupam em proporcionar o tratamento atempado de MFR.

Na ausência de resposta hospitalar o doente vai entrar na via sacra da procura de uma unidade privada (eventualmente convencionada) que dê resposta à sua situação clínica. Mas esta última situação merece ser apreciada de modo individual, pela sua complexidade e perversidade.

Neste contexto, a rentabilização dos recursos hospitalares baseia-se no volume, independentemente da adequação, da prossecução do objectivo terapêutico e mesmo do resultado final. A tentativa de liderança pelo preço, independentemente de sabermos que o produto final da produção hospitalar é qualidade de saúde, é evidente. A liderança pela qualidade continua a ser um desiderato de alguns serviços (nichos de mercado) que rapidamente vão ficar fora de moda e que serão esmagados pela máquina dos “gestores de topo” que confundem serviços de saúde com linhas de produção. Confunde-se frequentemente diferenciação com qualidade e quantidade com rentabilização dos recursos instalados.

A euforia dos “gestores de topo” dos mercados financeiros (que conduziu à actual crise financeira) vive-se, à sua dimensão, nos hospitais públicos portugueses: só contam os números, quaisquer que sejam as suas consequências para os utentes. Mas quando a crise (de valores) chegar ao sector da saúde muito mal terá sido feito, muitos doentes terão sofrido em vão e muitos euros terão sido desperdiçados.

TUTELAS REGIONAIS - PARA QUE SERVEM E QUEM SERVEM

As Administrações Regionais de Saúde viram a amplitude das sua funções ampliada há mais de 10 anos. Deixando o âmbito Distrital poderíamos encarar as ARS como verdadeiros assessores estratégicos do Ministério da Saúde.

Esta dimensão regional permitiria melhor adequar as políticas de saúde às necessidades e existências em cada Distrito, de modo a racionalizar a utilização dos recursos existentes e racionalizar os investimentos (quer em equipamentos quer em recursos humanos).

No entanto, estas funções exigiriam das Administrações conhecimentos técnicos acima da média ou capacidade de intervenção política real. Não temos tido sorte com os "cinzentões anónimos" que temos tido naquelas funções (salvo raras e honrosas excepções).

As Administrações têm funcionado como executores de colocações políticas directamente na linha de orientação partidária loco-regional, servindo então de plataforma de colocação dos restantes boys.

Podemos aceitar como boa a necessidade de confiança política nesta entidade regional que garanta a prossecução da política do Governo para o Sector. O que se torna preocupante é esta correia de transmissão que só funciona para as nomeações esquecendo a vertente da "responsabilidade" política, porque esta de facto não existe. Acaba-se o mandato, nova viagem, nova corrida, novas caras e o cenário repete-se.

A Reforma prometida começou sistematicamente por baixo (quer na saúde, quer na educação). Não seria mais eficaz se ela tivesse antes uma via descendente, começando pelos responsáveis, que assim teriam mais moral para impor a referida reforma descendo a cadeia hierárquica? Dar o exemplo é mais difícil, no entanto é mais produtivo.

BOYS, BOYS, BOYS

35 anos depois do 25 de Abril mantém-se o princípio das nomeações por proximidade (qualquer que ela seja). Aquilo que prometemos mudar (como geração) no status da época, é aquilo com que sonha esta geração (envelhecida): fazer os mesmo que criticámos aos outros no passado. Os vícios são os mesmos apenas mudaram os protagonistas e temos uma alternância de capatazes.

Há a proximidade política, a proximidade financeira, a proximidade sexual a proximidade de interesses, enfim tudo o que possa constituir moeda de troca para ser utilizada mais tarde.

Aproxima-se um período em que as mudanças nos CA hospitalares vão mudar por razões diversas: fim de mandato, amizades/inimizades pessoais, confiança/desconfiança política, libertação de um tacho para outro boy....

Nesta perspectiva os candidatos começam a perfilar-se e alinhar-se na partida. Alguns colocam-se em bicos de pés, outros sobem para bancos para aumentar a sua visibilidade.

Não deixa de ser curioso como a ausência de responsabilização real pelos resultados dos mandatos, cria estas filas de espera de incompetentes. Alguns comportam-se como verdadeiros monarcas e gostariam de transmitir aos seus herdeiros (morais) as funções que libertam.

Enquanto às direcções intermédias (Directores de Serviço) é exigido um Plano de Acção, aos Conselhos de Administração só é exigida fidelidade pessoal a pessoas, não a princípios ou a ética ou a programas estratégicos. Nem sequer precisam de assumir um compromisso de governança: basta-lhes aceitar o mandato que lhes é entregue cegamente e sem regulação.

Exija-se responsabilização financeira e penal pelo exercício do mandato e a apresentação de um plano de acção (objectivo e exequível) e vejamos quanto ficam em bicos de pés (os cursos de gestão para profissionais de saúde serviram apenas para financiar instituições de ensino superior e para escoar verbas comunitárias?).

Depois da caça ao tacho nas autárquicas começa a caça ao tacho na Administração Pública. Na comemoração da implantação da República pergunta-se se algo mudou de facto ou se mudámos apenas de protagonistas, mas a lógica é a mesma ... ou pior.